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什么是企業戰略？

企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等。

企業戰略是指企業根據環境變化，依據本身資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。

而現代管理學如MBA、《戰略管理必讀12篇》及EMBA等認為企業戰略是一個自上而下的整體性規劃過程，并將其分為公司戰略、職能戰略、業務戰略及產品戰略等幾個層面的內容。

成本領先戰略(Overall cost leadership,也稱低成本戰略）成本領先塵悉戰略也許是三種通用戰略中最清楚明了的。在這種戰略的指導下企業決定成為所在產業中實行低成本生產的廠家。企業經營范圍廣泛，為多個產業部門服務甚至可能經營屬于其它有關產業的生意。企業的經營面往往對其成本優勢舉足輕重。成本優勢的來源因產業結構不同而異。它們可以包括追求規模經濟、專利技術、原材料的優惠待遇和其它因素。

成本領先并不等同于價格最低。如果企業陷入價格最低，而成本并不最低的誤區，換來的只能是把自己推入無休止的價格戰。因為，一旦降價，競爭對手也會隨著降價，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降價空間，能夠支撐更長時間的價格肆余戰。

例如，在電視機方面，取得成本上的領先地位需要有足夠規模的顯像管生產設施、低成本的設計、自動化組裝和有利于分攤研制費用的全球性銷售規模。在安全保衛服務業，成本優勢要求極低的管理費用、源源不斷的廉價勞動力和因人員流動性大而需要的高效率培訓程序、追求低成本的生產廠商地位不僅僅需要向下移動學裂兄滾習曲線 而是必須尋找和探索成本優勢的一切來源。

王健林又回來了

編者按：

如果不出意外，萬達商業香港IPO的話題，將會在2021年縈繞在萬達公司的上空揮之不去。

坊間曾有段子： “騰訊沒有夢想，百度沒有未來，萬達沒有上市。”

不管萬達的高管們其如何低調面對，媒體、行業乃至萬達粉絲們，都在樂此不疲地進鬧凱行熱議著。

剛剛過去的一周里，萬達撤回登陸A股申請，七年后二次回歸港股。這是一個漂亮的轉身。

可以相互參照的是，碧桂園服務市值超過 2000億 ，貝殼市場超過 4000億 。

資本市場對輕資產公司的追捧，也讓前兩年不斷被被看空的萬達商業一掃往日陰霾。

媒體聚焦萬達背后，不僅是千億估值，也不簡單是中國首富回歸，這是萬達商業15年來最好的高光時刻。

在中國未上市的超級獨角獸中，伴隨貝殼上市后，只剩下這顆星星最為光芒萬丈。它的未來成長空間，越來越充滿想象力。

有一位產品經理在日志中意味深長寫道：

泡妞的關鍵，各有不同。

騰訊泡妞的關鍵在于妞，只盯著競爭對手，忽略了用戶體驗；

阿里泡妞的關鍵在于泡，擅長營業，注重體驗和營銷；

萬達泡妞既重視競爭對手，也重視用戶體驗，結果泡妞泡成老公。

三家公司是完全不同的物種，完全不同的邏輯打法。不過，萬達商業有點悲情。

2016年9月20日，萬達商業港股退市，王健林保持了長時間的隱身。這位萬達帝國的掌舵者，在思考什么，又有哪些動作，除了媒體的揣測，鮮有官方報道。

萬達無小事。特別是在媒體聚光燈下，被放大的局部片段，引發了坊間追劇。想知道的疑問，可能只有兩個：

對于王健林來說，這位久未露面的帝國教父，是否已經被挫折擊垮?

萬達的變化，是調整還是動蕩?

是危機的產物，還是企業發展的必然動作?

特別是2017年的驚天大甩賣，是要將自己的過去清零，還是迭代的需要?是壯士斷腕？還是欲練神功，揮刀自宮?或者說，還有沒有凳念更好的解決辦法?

幾乎所有人都在揣測王健林的戰略屋，究竟在下一盤怎么的大棋。

要穩如泰山，不僅要堅持自己帝國商業黃金水道，還在專注自己的弱點。

這也意味著，王健林要對萬達商業已經建立起來的所有商業模式的每一個環節，進行徹底改造。否則，萬達商業就不可能穩如泰山。

編者按已經寫得夠長了，我們把舞臺交給萬房研究的主筆歐陽桂花。

壹

萬達商業重返港股，再次回歸聚光燈下，如何評價這家公司，成為全新挑戰和課題。

一個官方公開披露的數據是：

截至2020年9月30日，萬達商業合計運營的總建筑面積為5,407.3萬m2。

其中持有的物業總建筑面積4,090.2萬m2；

此外，公司輸出管理的總建筑面積為1,317.1萬m2，其中運營的輕資產項目229.2萬m2，合作項目766.5萬m2，輸出管理的酒店321.4萬m2。

這組數據可能過于抽象，它的附加標簽是：

這是一家全球規模領先的商業管理企業，是全球第一大商業物業業主 （以持有及管理商業物業可出租面積排名）

根據這組數據，最簡單粗暴的估值方法論：上市以后，萬達商業能否達到千億市值，估值邏輯參照碧桂園服務，以及貝殼。

其實，早在7年前，萬達商業上市市場已經超過 2000億 （每股發行價48港元，超額配發0.53億股，配發價也同樣是48港元/股，總股本約452,734.76 萬股） 。

2016年9月20日，中國商業地產獨角獸港股謝幕，要約收購價是每股H股現金52.8港元。

彼時，官方給到的書面答復有3點理由：

（1）香港市場的投資人對中國大陸棗彎困拉動內需增長的綜合性消費平臺業務缺乏了解，對發行人在中國大陸的品牌價值認知度不高，導致發行人 H 股上市后整體價值被低估；

（2）H 股上市公司維護成本較高；

（3）H 股上市無法實現境內股上市流通，發行人決定從 H 股退市。

第三點是退市關鍵。萬達商業的股權結構非常特殊，股東類別分為內資股股東、H股股東，前者持股85.59%，后者持股14.41%。

在滬港通剛剛起步年代，股權結構的特殊設置，并沒有引起發行各方的特別重視。但是，這也為以后的退市后，回歸A股，埋下了伏筆。

還有一個更大的原因，在翻閱萬達商業財報時，桂花發現了端倪。

剛過完春節，2018年萬達商業的第一次臨時股東大會上，做出一個當時外界看來很不起眼的決定，將公司名稱由 “大連萬達商業地產股份有限公司” 變更為 “大連萬達商業管理集團股份有限公司” 。

“地產”這個詞，伴隨萬達商業多年的小伙伴們不見了，取而代之的是“管理集團”。

難道這就是萬達商業的未來嗎?如果是，今天的萬達商業又估值幾何?

貳

在2018年會上，王健林說，萬達品牌非常管用。

年會上，有些高管還是不能完全理解老王的話中之意，但在投資人看來，萬達商業正在加快上岸速度。

一個客觀的事實是：如果把萬達商業的GTV加起來，它可能相當于一個中國發達省份的經濟體量，或是歐盟某個國家。

這對一家公司來說，是成功，是機會，同時也蘊藏著風險。

不同的理解背后，是觀點的分歧： 如果按照慣性發展，萬達商業這頭不斷邊界擴張的龐然大物，將會已經習慣性進入貪吃蛇模式，最可怕的是，它自己并不知道。

反應到資產負債表上， 萬達廣場就是城市中心，城市中心沒有上市，沒有上市就很會消化不良 。

或者打趣說，萬達商業泡妞泡成老公，這是它成長過程中不能承受的代價。

其實早在2016年，王健林就給萬達商業下過定義： 萬達要走輕資產的路子，輕資產分為兩類，一種叫做投資類，一種叫做合作類。

輕資產是投資圈的寵兒，也是風口上的明星。輕資產的估值空間是很大，卻也是難度極高的手藝活兒。

打個比方，萬達商業原來是一把錘子，深度直擊市場，卻也震得自己手疼。現在它要變成一個釘子，牢牢嵌入市場。這就需要它的釘子帽是否夠大，釘子尖是否鋒利。

這也可能是萬達商業輕資產的基本法，是管理自己資產負債表情緒曲線的需要。

據說這是一個公開場合的對話：

問：憑什么萬達一分錢不投分30%租金？

答：牌子響。

問：光靠牌子響?

答：肯定不是。

問：那靠什么?

答：別人分70%，大于他自己干100%。萬達廣場輕資產標準模板、工程管理軟件研發成功和推行，使得萬達廣場投資回報平均達到2位數，是行業平均水平的兩倍。

質疑者明白了： 萬達分30%租金，還有那么多企業上門合作，這里面有實實在在的好處。

輕資產的背后，是整個商業供應鏈協同機制的革命性變化，涉及到企業的本源問題。王健林對萬達商業這臺精密儀器，亮出了手術刀。

2016-2017年兩年間，王健林一口氣甩出5個資產包，每個資產包裝了5個萬達廣場，共計25個萬達廣場。

交易對手分別是中信信托、民生信托和珠江人壽，都是財大腰粗的機構投資者。

王健林只賺取服務的錢，機構投資者掏錢建設萬達廣場。

這是王健林的一小步，卻是中國商業不動產行業的一大步。機構投資者愿意掏出天量資金，真金白銀入場，接受王健林的輕資產模式。

這次極具符號式的天價交易，更是一個隱喻，中國資產證券化的破冰之旅，自下而上，從民間 探索 上升到實操階段。

此后2017-2018年間，王健林將13個文化 旅游 項目、76家酒店分別打包賣給融創和富力。這就是媒體披露的王健林驚天大甩賣。

鮮為人知的是，這期間王健林還賣了廣州一家酒店管理公司。

對外是驚天大甩賣，對內則是驚天大剝離。2018年當年，萬達商業就將14家公司轉給萬達地產；2019年又繼續轉讓22家子公司，完成了境內房地產業務的剝離。

這在財務表現上，2018年，萬達商業存貨規模減少立竿見影，下降51.01%。

而在戰場的另一端，2019年，萬達新開業的43座萬達廣場中，29個是“輕資產”項目。2020年開業的45座萬達廣場中，32個是“輕資產”項目。

就在媒體不看好王健林的“賣模式”背后，萬達商業的輕資產之路，輕舟已過萬重山。

叁

商業管理是萬億大市場，萬達商業管理規模遠遠沒有到達天花板，只是剛剛開始。

從這個角度講，萬達商業也有不夠完善的痛點，甚至很多。這也是萬達商業持續挑戰和刺激市場的看點。

這也一度讓萬達商業和京東、蘇寧易購等線上線下伙伴關系，變得十分微妙。曾經有媒體善意提醒王健林， 劉強東不得不防 。

變化即對手，也是友軍。京東就是一面鏡子式存在，提醒王健林，要特別警惕成功大公司的路徑依賴。

而在王健林的戰略屋，公司內部的排列組合變更是常態。不同兵種不能各打各的，什么時候一起干，什么時候分開打，取決于戰略目標需要。

截至2020年9月30日，原有的170家地產公司，已經清理掉164家。類似產業關聯度不高的萬達 汽車 、海洋生物、文化 旅游 等，也轉入咨詢服務公司。

而在合資公司丙晟 科技 控股權層面，雖然萬達持股比例 51%，王健林并沒有堅持控股權，公司只派出3名董事，不對經營控制。

這也是王健林的公司物種進化論： 要什么、想成為什么、做什么 。

萬達商業的盈利是一種能力，但成為賺錢機器則是對它的最大誤解。

它的本質是：商業效率擺在第一；也只有具備永動機的效率，才能保持永恒的賺錢能力。

衡量萬達商業是否成功的標準，并不是上市后估值多高，而是能否通過運營提升中國商業的產業鏈的效率提升，讓用戶的體驗更美好，讓城市更美好，讓生活更美好。

歸根結底，還是那句話： 萬達廣場就是城市中心，萬達廣場就是美好生活 。

引用《阿甘正傳》電影里的經典臺：

How many times must a man look up before he can see the sky?

The answer, my friend, is blowing in the wind.

翻譯成中文是：

一個人必須仰望多少次才能看到天空？

答案在空中飄。 萬房研究

公司辭典：

金茂 碧桂園 遠洋 貝殼 萬達 萬科 旭輝 融創 世茂 恒大

龍湖 金地 招商 保利 泰禾 金茂 合生 金科 陽光城 新城

融信 藍光 時代地產 綠城 首開 綠地 中梁 中駿 奧園 平安不動產……

數字化轉型中的敏捷協會是指

對市場變化能做出快速反應的組織。

敏捷協會就是對市場變化能做出快速反應的組織，像一支快速響應部隊，其本質特征就是活性。敏捷性成掘宴為當今企業的一種嵌入式能力，很多企業正將科技、數據、智能與人相連接，來加強信息抓取及組織活性。讓組織、人、前悉機制保持有機化聯動、活性化交互的狀態和過程。

敏捷協會首先要確立戰略目標，全判悔銀員達成清晰共識。2021年，萬可全球總部以戰略屋（Strategy House）的形式系統闡明了公司的戰略體系。戰略體系的基本定位是發揮家族企業的優越性，保證運營獨立。以“永遠超越競爭對手”為目標，實現從銷售到財務的增長。

什么是戰略

戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。戰略的特征是發現智謀的綱領。在西方，“strategy”一詞源于希洞蘆臘語“strategos”，納御帶意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中拆滲國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。

所謂戰略就是“道”、“規律”，“成功的謀略”，“看清形勢，分析自己，今天安排明天的事”。

從內容上講，通常的企業戰略包括外部環境分析、行業分析、公司定位、戰略定位、戰略目標確定、業務選擇、發展模式、發展路徑、發展舉措等。

從層次上講，戰略包括公司戰略、業務戰略和職能戰略等，甚至可以做到個人戰略。

從操作上講，一般是先要進行充分的行業分析和市場研究，在此基礎上，通過運用戰略管理工具（如波士頓矩陣、五力分析、SWOT分析、三層面理論、三維競爭，等等），明確公司的業務選擇、發展目標、競爭策略等，這是戰略規劃，然后進一步對公司的資源和能力分析，做出公司戰略的支撐體系，也就是關鍵舉措。

從易經的角度講：戰略就是“不易”之道、“簡易”之道、“變易”之道！

所謂戰略管理就是“知行果合一”，就是“定位、謀位、進位”的過程。（易經非常重視時與位的概念）

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